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Psicología Positiva, RRHH

Ampliando y construyendo emociones positivas en el trabajo.

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Ampliando1Modelo de ampliación y construcción de emociones positivas.    

Bárbara Fredrickson elaboró este modelo (2013) para explicar la función de las emociones positivas frente a las funciones tradicionalmente asociadas con las  emociones negativas. Si bien, emociones como la ira, el miedo, el disgusto nos han ayudado a sobrevivir, protegiéndonos, evitando lesiones, muertes o enfermedades, las emociones positivas también han ejercido su función, aunque no lo hayan hecho de una forma tan directa o inmediata.

Fredrickson propone que así como las emociones negativas se asocian necesariamente con una tendencia de acción (huir, atacar, luchar, etc.) las emociones positivas provocan cambios en la actividad cognitiva, que a la larga pueden producir cambios conductuales, o lo que ella denomina un “impulso de acción”. Esta autora propone que las emociones positivas amplian el rango de acción y pensamiento, que con el tiempo nos permite construir nuestro repertorio de habilidades, rasgos y conexiones sociales:

  • La alegría despierta el interés por el juego, la participación y la creatividad; lo que nos permite desarrollar nuevas habilidades.
  • La curiosidad empuja a la exploración y el aprendizaje.
  • La serenidad incita a vivir el momento presente.

Todas las emociones, positivas o negativas, cumplen su función adaptativa, aunque las positivas lo hacen en un plazo mayor de tiempo. Nuestras emociones positivas nos ayudan a construir un conjunto de recursos personales (físicos, intelectuales y sociales) que podemos aprovechar para afrontar una dificultad futura, escogiendo opciones mas adaptativas.

Fredrickson enumera tres efectos secuenciales de las emociones positivas:

  1. Ampliación: de las tendencias de pensamiento y acción
  2. Construcción: de recursos personales para afrontar situaciones venideras
  3. Transformación: de la propia persona, se convierte en una persona más creativa, más resistente a las dificultades y más integrada socialmente.

10 Emociones Positivas para cultivar.   

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También en el trabajo

¿Cuánto dinero se gastan las organizaciones para:

  • Encontrar a la persona perfecta para el puesto perfecto?
  • Mejorar el rendimiento de sus empleados?
  • Mejorar la satisfacción de sus empleados?
  • Crear cultura de empresa?
  • Aumentar la lealtad a su empresa?

Teniendo esto en cuenta, este modelo nos puede orientar sobre cómo podemos desarrollar pequeñas acciones que influyan en mejorar las 10 Emociones Positivas que menciona Fredrickson.

  • Expresar gratitud: no solo esta autora, muchos otros ya han hablado sobre la importancia dar retroalimentación y reconocimiento ante el trabajo bien hecho como desencadenante para mejorar la motivación intrínseca de los empleados.
  • Fomentar la cultura del aprendizaje continuo: El deseo de aprender y desarrollar habilidades nuevas está directamente relacionado con la mejora de la productividad, así como con un mejor afrontamiento ante situaciones nuevas o que presenten alguna dificultad para el trabajador.
  • Despertar la curiosidad: Algunas compañías como Amazon ya han integrado este pensamiento en sus principios de liderazgo (“Learn and Be Curious: Leaders are never done learning and always seek to improve themselves. They are curious about new possibilities and act to explore them.”) Mediante la creación de un entorno seguro dentro de la cultura de empresa, las organizaciones animan a sus empleados a experimentar, sin temor a las repercusiones negativas o de fracaso, y dan oportunidades a sus trabajadores con tareas nuevas y proyectos desafiantes.
  • Liderazgo Positivo: Que tenga como propósito inspirar y motivar a los equipos de trabajo para lograr los objetivos marcados. El líder debe construir el ambiente emocional del equipo y debe encontrar mecanismos para aumentar el compromiso de sus empleados. Por ejemplo, expresando gratitud, como ya se ha dicho, esto genera un clima positivo, no sólo es positivo para quien recibe el agradecimiento, sino también para quien lo expresa (Seligman, 2011).
  • Divertirse: La experiencia de los empleados debe ser positiva, los espacios de recreo y juego, cada vez más implantados en nuestras empresas, donde pueden darse emociones de diversión y alegría nos llevan a involucrarnos más con nuestras tareas, a sentirnos más orgullosos y a ser más creativos con lo que hacemos.
  • Conectar con el cliente: el cliente también puede beneficiarse si tratamos de despertar en él estas emociones. Nos serán más leales porque han tenido una grata experiencia con nosotros o nuestro producto.

Basado en:

Psicología Positiva, RRHH

Excelencia

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imagesDebemos tener en cuenta que la mayoría de las personas, y por lo tanto, también de los trabajadores, somos personas “normales” no “excelentes”, por eso necesitamos ejemplos y consejos para llegar a lograr unos resultados óptimos o excelentes.

La sabiduría es una de las características más apreciadas en todas las culturas; de acuerdo con el Antiguo Testamento, su precio está por encima de los rubíes (Job 28:18). Es una creencia generalizada que la sabiduría (excelencia) viene con el paso de los años. Sin embargo, Reed Larson (2000) ha estudiado el desarrollo de la excelencia en jóvenes, encontrando que alrededor de un tercio del tiempo que los jóvenes pasan estudiando se están aburriendo. Larson sostiene que los jóvenes en nuestra sociedad, rara vez tienen la oportunidad de tomar la iniciativa, y que su educación alienta adaptación pasiva a las reglas externas. Él explora la contribución de las actividades voluntarias, tales como la participación en el deporte, el arte y las organizaciones cívicas, para ofrecer oportunidades y lograr un esfuerzo autodirigido.

Del mismo modo, muchos departamentos de recursos humanos también alientan estas mismas actividades voluntarias y comportamientos cívicos en la empresa, obteniendo similares resultados. Es por ello, por lo que debemos encaminar nuestras acciones al desarrollo de las capacidades de nuestro capital humano.Colorful human hands solidarity tree

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Autoeficacia en Recursos Humanos

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Autoeficacia2En el mantenimiento y amplificación del bienestar psicosocial, que es el capital psicológico en la organización, hablamos de dos conceptos clave: la autoeficacia y el engagement. El engagement ya se ha definido en entradas anteriores, pasaremos ahora a desarrollar brevemente el concepto de autoeficacia.

Se ha definido como las “creencias en las propias capacidades para organizar y ejecutar los cursos de acción requeridos que producirán determinados logros o resultados” (Bandura, 1997). Las creencias que poseemos acerca de nosotros mismos afectan a nuestras conductas y sentimientos en varios sentidos:

  1. Influyen en la elección de conductas: se tiende a evitar aquellas tareas o situaciones que creemos exceden nuestras capacidades y elegimos aquellas que somos capaces de dominar.
  2. La autoeficacia determina la cantidad de esfuerzo empleado paraAutoeficacia enfrentarse a los obstáculos y la cantidad de tiempo o persistencia en tratar de lograr objetivos. Bajos niveles de autoeficacia llevan asociados abandonos tempranos, mientras que niveles elevados suponen perseverancia.
  3. La autoeficacia afecta a nuestros pensamientos y sentimientos, de manera que los empleados que se consideran poco eficaces en el afrontamiento de las demandas del entorno exageran la magnitud de sus deficiencias y las dificultades potenciales del medio.

Las dudas auto-referidas crean estrés y distraen la atención, dificultando la utilización de los recursos disponibles. Mientras que los empleados que se perciben eficaces, centran sus esfuerzos en las demandas que la situación laboral pueda plantearles.

La investigación empírica en contextos laborales y educativos (Llorens, Schaufeli, Bakler y Salanova, 2007; Salanova, Bresó y Schaufeli, 2005) ha establecido sólidas relaciones entre autoeficacia con el desempeño organizacional y el bienestar psicosocial de los empleados. En este sentido se considera la autoeficacia como un valioso recurso de tipo personal para afrontar las demandas laborales, ya que actúa como amortiguador de los estresores y, por otra parte, es una fuente de bienestar.

Espiral positiva1Esta relación posee una doble dirección, ya que los estados positivos de bienestar pueden considerarse, a su vez, fuente de autoeficacia en un ciclo de espirales, llamadas espirales positivas hacia arriba o espirales virtuosas. Los altos niveles de autoeficacia hacen que las personas tengan éxito en su trabajo, y este éxito incrementa a su vez los niveles de autoeficacia cuando el empleado percibe que el éxito en su trabajo se debe en gran parte a su esfuerzo y ejecución.

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Organizaciones Resilientes – Organizaciones Saludables

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todos somos buenos en algoLas organizaciones resilientes son aquellas capaces de aprender de la adversidad y salir fortalecidas, son las que corren con más ventajas a la hora de afrontar las crisis. Para ello debemos fomentar organizaciones que sean saludables, es decir, las organizaciones pueden convertirse en inteligentes, innovadoras, vivas, imaginativas y adaptativas a los cambios futuros. Para generar organizaciones sanas hay que tener en cuenta cuatro dimensiones básicas que son:

  • Factores ambientales
  • Salud física
  • Salud mental
  • Salud social

Bennet, Cook y Pelletier (2002) han descrito cómo son las organizaciones saludables (Healthy organizations). Estas organizaciones tienen las siguientes características:

  1. Tienen en cuenta dimensiones múltiples del bienestar de sus empleados (bienestar físico, social, emocional, etc.)
  2. Consideran múltiples niveles de salud, esto es, nivel individual, grupal y a través de la organización en su conjunto.
  3. Se comprometen en un seguimiento continuo de la salud a lo largo del tiempo (Health monitoring)
  4. Se esfuerzan en proveer programas y políticas que incrementen el bienestar de sus empleados.
  5. Mantienen la congruencia a dos niveles:
    1. Entre la organización y su ambiente externo
    2. Entre los componentes internos de la organización (por ejemplo, comunicación interna).
  6. Y son conscientes de las tensiones implicadas en mantener niveles óptimos de salud (por ejemplo, servicio al cliente).

Estas organizaciones “sanas” son capaces de satisfacer distintas necesidades de los empleados, tales como la necesidad de afecto, de reconocimiento, de estima, de pertenencia. Una organización sana puede definirse como “aquella que tiene muy clara su tarea primaria y es capaz de entender primero y de encauzar después las emociones que la desvían de esa tarea, y sobre todo, será y estará muy sana aquella que, además, estimule emociones positivas que le van a permitir conseguir esa tarea primaria” (Herreros, 1999).

1507864_10153811150590657_441585854_nUn concepto similar es el de organizaciones que aprenden (Learning organizations). Son organizaciones que van adquiriendo gradualmente sus propias competencias, que van aprendiendo de sus propias experiencias (Mintzber, Ahlstrand y Lampel, 1998). Estas organizaciones van creando su propio estilo de aprendizaje que es difícil de copiar por la competencia y que es una característica importante para su propia supervivencia en el mercado.

FlowLas organizaciones sanas y que aprenden saben sacar lo mejor de sus empleados (De Geus, 1997), utilizan mejor la capacidad mental, el conocimiento y eso lo hacen durante años. Además, gestionan el aprendizaje anticipándose a los cambios en lugar de abordarlos cuando llega una crisis (Argyris, 1993; Senge, 1990). Tal y como señala Esperra (1999) “las empresas inteligentes están pensadas y organizadas de forma que no dejan escapar los conocimientos ni las experiencias, todo se aprovecha. Las empresas inteligentes son las que saben reír, soñar, expresar conocimientos, apasionarse, comprometerse con el trabajo cotidiano y gestionar bien su capital intelectual. Y no olvidar que cada persona es un potencial de conocimiento y aprendizaje”.

Psicología Positiva, RRHH

Resiliencia y RRHH

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ResilienciaAmpliando el artículo de la pasada semana y aunque la resiliencia (o resistencia) se ha estudiado tradicionalmente en relación al estrés, las personas resistentes en otros ámbitos de la vida lo serán también en el trabajo. Metafóricamente la resistencia (de nuestros trabajadores) se podría representar con las dos cualidades de los metales:

  1. son resistentes y duros ante las agresiones, pero a la vez,
  2. son maleables y capaces de adaptarse a nuevas formas.

 Luthans (2002) la define como una capacidad psicológica positiva que rebota la adversidad, incertidumbre, conflicto y fracaso; que supone un cambio positivo, progresivo y que aumenta la responsabilidad. No sería la capacidad para salir ileso de una batalla, sino ser vencedor.

El concepto de resistencia supone dos condiciones básicas:

  1. la amenaza, la adversidad o riesgo y
  2. los buenos resultados.

Además contiene dos procesos activos:

  1. el de oposición y
  2. el de ataque.

Esto es, ante las condiciones adversas del ambiente que hacen prever resultados negativos, la persona resistente muestra unas fortalezas capaces de superar las demandas y obtiene buenos resultados.

Espero que os resulte interesante esta reflexión sobre este concepto que también podemos aplicar a aquellas personas que se encuentran en la búsqueda activa de empleo. Especialmente a aquellos que ya llevan tiempo “resistiendo”.

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Resiliencia; un ajuste saludable a la adversidad.

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el-juncoLa resiliencia como concepto, es un término que proviene de la física y se refiere a la capacidad de un material para recobrar su forma después de haber estado sometido a altas presiones (López, 1996).

En nuestro ámbito, la resiliencia es la capacidad de una persona o grupo, o bien una organización, para seguir proyectándose en el futuro a pesar de situaciones desestabilizadoras, de condiciones de vida difíciles y de traumas graves. El concepto de personalidad resistente aparece por primera vez en la literatura científica en 1972 como protección frente a los estresores; son Kobasa y Maddi los autores que desarrollan el concepto, a través del estudio de personas que ante hechos vitales negativos parecían tener unas características de personalidad que les protegían.

Mihaly Csikszentmihalyi en su artículo de 2000, de introducción a la Psicología Positiva comenta que “De niño, fui testigo de la disolución del mundo confortable en el que estaba cómodamente instalado. Me di cuenta con sorpresa cómo muchos de los adultos que habían conocido el éxito y la confianza en sí mismos se convertían en impotentes y desanimados una vez que tras la guerra perdieron los apoyos sociales. Sin trabajo, dinero o estatus, se vieron reducidos a cascarones vacíos. Sin embargo, hubo unos pocos que mantuvieron su integridad y propósito a pesar del caos que les rodeaba. Su serenidad era un faro que evito que otros perdieran la esperanza. Y estos no eran necesariamente los más respetados, ni con la mejor educación, ni las personas más capacitadas, esta experiencia me hizo pensar: ¿Cuál era la base de esa fuerza que tenían estas personas?”.

Rutter en 1990 descubrió hallazgos sobre el desarrollo y el funcionamiento del cerebro a partir de las bases biológicas del fenómeno de la resiliencia. Debe tenerse en cuenta, que la resiliencia no es algo que se adquiera o no se adquiera, sino que conlleva a conductas que cualquier persona puede desarrollar y aprender.

Los individuos resilientes destacan por poseer un alto nivel de competencia en distintas áreas, ya sea intelectual, emocional, buenos estilos de afrontamiento, motivación al logro, autogestión, autoestima elevada, sentimientos de esperanza, autonomía e independencia entre otras áreas. Y esto ha podido ser así incluso cuando el área afectada es tan básica para la vida, como la nutrición. Para esclarecer el fenómeno de la resiliencia, los estudios apuntan a las características del ambiente en que se han desarrollado los sujetos resilientes: tenían una corta edad cuando les ocurrió algún evento traumático; provienen de familias conducidas por padres competentes, estaban integrados en redes sociales de apoyo que les brindaban relaciones cálidas.

Respecto al funcionamiento psicológico que protege del estrés a las personas resilientes señalaremos:

  • Mayor coeficiente intelectual y mejores habilidades de resolución de problemas
  • Mejores estilos de afrontamiento
  • Empatía, conocimiento y manejo adecuado de las relaciones interpersonales
  • Sentido del humor positivo.

Lo que hace que un individuo desarrollo la capacidad de ser resiliente es la formación de personas socialmente competentes que tengan la capacidad de tener una identidad propia y útil, que sepan tomar decisiones, establecer metas y esto involucra lugares sociales que implican a la familia, a los amigos y a las instituciones (Ramirez, 1995).

Por todo ello la resiliencia se sitúa en una corriente de psicología positiva y dinámica de fomento de la salud mental y parece una realidad confirmada por el testimonio de muchas personas que, aún habiendo vivido una situación traumática, han conseguido encajarla y seguir desenvolviéndose y viviendo, incluso en un nivel superior, como si el trauma vivido y asumido hubiera desarrollado en ellos recursos latentes e insospechados. Aunque durante mucho tiempo las respuestas de resiliencia han sido consideradas como inusuales e incluso patológicas por algunos expertos, la literatura científica actual demuestra de forma contundente que la resiliencia es una respuesta común y su aparición no indica sino un ajuste saludable a la adversidad.

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Accomplishment-Autorrealización

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Se define como un elemento motivador, que no implica necesariamente darle sentido a la vida o sentir emociones positivas ni crear nuevos vínculos. Es una fuente de bienestar por sí misma.


La teoría más conocida que habla de la necesidad de autorrealización es la teoría sobre la motivación humana (en inglés, A Theory of Human Motivation) de 1943, desarrollada por Maslow. Formula en su teoría una jerarquía de necesidades humanas y defiende que conforme se satisfacen las necesidades más básicas (parte inferior de la pirámide), los seres humanos desarrollan necesidades y deseos más elevados (parte superior de la pirámide).

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La escala de las necesidades de Maslow se describe a menudo como una pirámide que consta de cinco niveles: los cuatro primeros niveles pueden ser agrupados como «necesidades de déficit» (deficit needs o D-needs) (primordiales); al nivel superior lo denominó «autorrealización», «motivación de crecimiento», o «necesidad de ser» (being needso B-needs). «La diferencia estriba en que mientras las necesidades de déficit pueden ser satisfechas, la necesidad de ser es una fuerza impelente continua».

La idea básica de esta jerarquía es que las necesidades más altas ocupan nuestra atención sólo cuando se han satisfecho las necesidades inferiores de la pirámide. Las fuerzas de crecimiento dan lugar a un movimiento ascendente en la jerarquía, mientras que las fuerzas regresivas empujan las necesidades prepotentes hacia abajo en la jerarquía. Según la pirámide de Maslow dispondríamos de:

Necesidades básicas

Son necesidades fisiológicas básicas para mantener la homeostasis (referente a la salud); dentro de estas, las más evidentes son:

  • Necesidad de respirar, beber agua, y alimentarse.
  • Necesidad de mantener el equilibrio del pH y la temperatura corporal.
  • Necesidad de dormir, descansar y eliminar los desechos.
  • Necesidad de evitar el dolor y tener relaciones sexuales.

Necesidades de seguridad y protección

Estas surgen cuando las necesidades fisiológicas se mantienen compensadas. Son las necesidades de sentirse seguro y protegido, incluso desarrollar ciertos límites en cuanto al orden. Dentro de ellas encontramos:

  • Seguridad física y de salud.
  • Seguridad de empleo, de ingresos y recursos.
  • Seguridad moral, familiar y de propiedad privada.

Necesidades de afiliación y afecto

Están relacionadas con el desarrollo afectivo del individuo, son las necesidades de:

  • Asociación
  • Participación
  • Aceptación

Se satisfacen mediante las funciones de servicios y prestaciones que incluyen actividades deportivas, culturales y recreativas. El ser humano por naturaleza siente la necesidad de relacionarse, ser parte de una comunidad, de agruparse en familias, con amistades o en organizaciones sociales. Entre estas se encuentran: la amistad, el compañerismo, el afecto y el amor. Estas se forman a partir del esquema social.

Necesidades de estima

Maslow describió dos tipos de necesidades de estima, una alta y otra baja.

  • La estima alta concierne a la necesidad del respeto a uno mismo, e incluye sentimientos tales como confianza, competencia, maestría, logros, independencia y libertad.
  • La estima baja concierne al respeto de las demás personas: la necesidad de atención, aprecio, reconocimiento, reputación, estatus, dignidad, fama, gloria, e incluso dominio.

La merma de estas necesidades se refleja en una baja autoestima y el complejo de inferioridad. El tener satisfecha esta necesidad apoya el sentido de vida y la valoración como individuo y profesional, que tranquilamente puede escalonar y avanzar hacia la necesidad de la autorrealización.
La necesidad de autoestima, es la necesidad del equilibrio en el ser humano, dado que se constituye en el pilar fundamental para que el individuo se convierta en el hombre de éxito que siempre ha soñado, o en un hombre abocado hacia el fracaso, el cual no puede lograr nada por sus propios medios.

Autorrealización o autoactualización

Este último nivel es algo diferente y Maslow utilizó varios términos para denominarlo: «motivación de crecimiento», «necesidad de ser» y «autorrealización».

Es la necesidad psicológica más elevada del ser humano, se halla en la cima de las jerarquías, y es a través de su satisfacción que se encuentra una justificación o un sentido válido a la vida mediante el desarrollo potencial de una actividad. Se llega a ésta cuando todos los niveles anteriores han sido alcanzados y completados, o al menos, hasta cierto punto.

Siguiendo este concepto, Richard Ryan y Edward han formulado la teoría de la autorrealización, estudiando tres necesidades humanas relacionadas: la necesidad de co-existencia, la necesidad de pertenencia y la necesidad de autonomía. Cuando estas necesidades están satisfechas, estos autores, afirman que el bienestar personal y el desarrollo social se optimizan.

Las personas con esta condición están intrínsecamente motivadas, son capaces de cumplir con sus potencialidades, y son capaces de buscar nuevos desafíos progresivamente. Estos autores consideran que los contextos sociales que apoyan la autonomía, la competencia y la relación, son aquellos que pueden potenciar el crecimiento personal.

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RELATIONSHIPS: Relaciones

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AltruismoNormalmente, las cosas positivas de la vida no nos ocurren en solitario. Por eso, los demás son el mejor “antídoto en los momentos difíciles de la vida” y en quienes podemos confiar, según Seligman. De hecho, el autor explica en su libro (Flourish) que las investigaciones científicas demuestran que tener un gesto amable, hacer un acto de gentileza hacia quienes nos rodean produce un mayor aumento del bienestar que cualquier otro ejercicio probado por los investigadores. Por eso es buena idea tratar de tener de manera inesperada gestos amables o altruistas, ya que inmediatamente subirá nuestro estado de ánimo.

Siguiendo este concepto, se ha definido como “elevación” al estado de bienestar y satisfacción que se asocia a los actos pro-sociales de ayuda y apoyo a los demás. El sentimiento que se sitúa en su base es el de ayudar a otros y llegar a ser mejor persona. Este estado emocional de elevación es considerado como emocionalmente positivo y se asocia a expresiones faciales de gozo y gratitud al manifestar un comportamiento más cívico y social. La ejecución de estos actos reporta un estado placentero que implica manifestaciones de activación y alegría, al tiempo que provoca sentimientos positivos en los demás como el agradecimiento y el deseo de afiliación. Su manifestación más genuina se da ante personas desvalidas, débiles, necesitadas de ayuda o en peligro. Pero estas no son las únicas manifestaciones de este tipo de comportamientos. En el ambiente laboral, la elevación no surge en situaciones de extrema dificultad o apuro, sino que se concreta en comportamientos de apoyo y ayuda ante las demandas del trabajo.

Así las conductas pro-sociales, cívicas y la voluntariedad en el trabajo están relacionadas con la elevación. Desde esta perspectiva, se experimentaría elevación al ayudar a un colega que se encuentra en apuros sin buscar el reconocimiento o la recompensa, sino por la satisfacción que supone el realizar el acto en sí. Sin embargo, aunque no es su propósito, estos comportamientos dan lugar al establecimiento de vínculos entre trabajadores y contribuye a generar un clima de apoyo grupal y organizacional. En las organizaciones, este estado afectivo es valorado muy positivamente por su tendencia pro-social y también se ha mostrado su relación con la conducta extra-rol, conducta cívica o ciudadanía organizacional. Al ser socialmente valorado, las personas que lo experimentan son personas bien aceptadas e integradas dentro de los equipos de trabajo y mantienen buenas relaciones sociales.

Por lo que, si queremos que en nuestra empresa se den este tipo de comportamientos podríamos comenzar por tener en cuenta este tipo de conductas desde el inicio, en la selección de los candidatos.

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ENGAGEMENT: Compromiso

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DisfrutarSeligman lo define como: “es cuando el tiempo se detiene para uno, cuando estás completamente absorto en lo que haces, ya sea trabajando, jugando al tenis o escribiendo. Es cuando la autoconciencia desaparece y creo que es una de las formas más altas de bienestar humano”. Concretamente, Seligman a este estado lo denomina FLOW, flujo.

Sin embargo, cuando una persona se encuentra en este estado de flujo, no describe que se sienta feliz o infeliz, sino que indicará que no siente nada. En este punto Seligman diferencia entre el disfrute y el placer. El Placer es la buena sensación que viene de la satisfacción de las necesidades homeostáticas como el hambre, el sexo y el bienestar corporal. Disfrutar, por otro lado, se refiere a las buenas sensaciones que la gente experimenta cuando se rompen los límites de la homeostasis, cuando hacen algo que les lleva más allá, en un evento deportivo, por un rendimiento artístico, observar una buena obra, una conversación estimulante, etc. En disfrutar más, en lugar de sentir placer, esto es lo que conduce a la persona al crecimiento y a la felicidad a largo plazo. Y es mediante estas experiencias, c uando activamos nuestros estados de flujo o engagement.

Alta competiciónJose María Buceta (1998), psicólogo deportivo, ha estudiado el funcionamiento psicológico en los deportistas de alta competición, viendo cómo puede influir, positiva o negativamente, en su rendimiento físico, técnico, táctico estratégico y, por lo tanto, en su rendimiento deportivo. Los atletas de alta competición, o los llamados deportistas de la esfera olímpica, son personas que trabajan arduamente durante cuatro años para lograr sus metas, muchos de ellos no se acercan ni siquiera al objetivo propuesto, pero son capaces de poder ubicarse en la Zona de Flujo o de sensación de disfrute, a pesar de estar haciendo una actividad que demanda mucho esfuerzo físico y mental. En esta zona de flujo que todos los atletas pueden encontrar, participan de ese flujo con evidencia visible de gozo a pesar del ritmo cardíaco y de que sus capacidades físicas estén al límite.

Para Csikszentmihalyi, M. (1999) quien propone la Teoría de la Zona de Flujo manifiesta que el bienestar estará en la actividad humana en sí y no en la satisfacción o logro de la meta final. Entendiendo el flow como una experiencia óptima de disfrute que ocurre cuando una persona está motivada y capacitada para realizar una actividad por la que se siente desafiada. La actividad es satisfactoria en sí misma y la persona permanece totalmente concentrada en ella hasta el punto de perder la noción temporal. En este estado, la persona se esfuerza al máximo sin darse cuenta, empleando todas sus potencialidades y este esfuerzo está dirigido a la consecución de metas, al tiempo que experimenta control sobre la situación y sobre sí mismo. Chen, Wigand y Nilan (1999) consideran que la experiencia de flow se caracteriza por tres dimensiones o estados principales:

  • Una serie de “antecedentes” que se refieren a las percepciones de metas y retos claros, de feedback inmediato y la oportunidad de actuar percibiendo capacidades y habilidades ajustadas para la acción.
  • La “experiencia” caracterizada por la fusión entre conocimientos y acción, concentración y alto sentido de control.
  • Los “efectos” que consisten en pérdida de conciencia en sí mismo y distorsión temporal.

De esta manera la experiencia de flow resulta de un equilibrio dinámico entre las oportunidades de acción y la percepción de capacidades o habilidades.

Dentro del ámbito laboral, el engagement se ha definido con pequeñas diferencias al estado de flow, identificándolo como un estado relativamente más estable y duradero. Para Schaufeli, Salanova, Gonzalez-Roma &Baker (2002) el engagement se compone de tres procesos:

  • Vigor: se refiere a los altos niveles de energía y activación mental en el trabajo, la voluntad y predisposición de invertir esfuerzos y la persistencia, incluso ante las dificultades.
  • Dedicación: se asocia al entusiasmo, estar orgulloso e inspirado en el trabajo. Se caracteriza por un sentimiento de importancia y desafío.
  • Absorción: es caracterizada por un estado de concentración, de sentimiento de que el tiempo pasa rápidamente y uno tiene dificultades para desligarse del trabajo.

Según estos autores, la personas que experimentan engagement, se muestran enérgicas y eficazmente unidas a sus actividades laborales y se sienten totalmente capaces de responder a las demandas de su puesto de trabajo con absoluta eficacia. Afrontan la jornada laboral llenos de energía y dispuestos a aplicar sus conocimientos y desarrollar sus capacidades. En su trabajo se comprometen plenamente con sus tareas implicándose en cada momento en su quehacer diario. Disfrutan con su ejecución y experimentan emociones placenteras de plenitud y autorrealización. Esta experiencia positiva se relaciona con la satisfacción y contribuye al estado de bienestar. Se ha demostrado empíricamente que el estado de engagement modula los efectos directos de los recursos sobre el desempeño, el bienestar y la calidad de vida en general (Salanova y Schaufeli, 2004 para una revisión) como si se tratara de un estado positivo que hace posible y facilita el uso de recursos. Desde la perspectiva organizacional, el engagement se relaciona positivamente con el desempeño y el compromiso organizacional y negativamente con el absentismo, la rotación y la tendencia al abandono. Además desde una 15Mperspectiva colectiva, el engagement puede ser considerado como un proceso psicosocial emergente en los grupos que desencadena la “potencia grupal” o la “eficacia colectiva”, véase como el movimiento 15M, con personas altamente comprometidas logró un fuerte impacto en nuestra sociedad.

Siguiendo con el anterior ejemplo de los deportistas de alta competición, actualmente, los trabajadores de nuestras empresas deben ser auténticos “atletas”, necesitamos a los mejores y más preparados y tendremos que lograr mantenerlos en su propia zona de flujo. Es decir, lograr que puedan alcanzar esa fuente de satisfacción y bienestar, con alto grado de compromiso, que reportará beneficios tanto para la persona como para la organización.

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